Cartographie des compétences : la méthode en cinq étapes, avec une matrice remplie

Une cartographie des compétences sert à répondre à une question simple : qui sait faire quoi, et à quel niveau, par rapport à ce que le poste demande ? Dans beaucoup d’entreprises, la réponse se trouve dans la tête des managers. Ce guide montre comment la mettre sur une seule page, en cinq étapes, avec l’exemple complet d’une équipe commerciale et un modèle de matrice à remplir.

Qu’est-ce qu’une cartographie des compétences ?

Une cartographie des compétences est un outil RH qui recense les compétences d’une équipe ou d’une organisation, les rend visibles sur une matrice et les compare au besoin, à un moment donné. Son principe tient en trois verbes : recenser les compétences dont le poste a besoin, mesurer le niveau de chaque personne, comparer ce niveau au niveau requis pour repérer les écarts.

Elle ne se confond pas avec deux outils voisins :

• Le référentiel de compétences décrit ce qu’un poste demande. Il ne dit rien des personnes.
• La grille d’évaluation décrit chaque niveau d’une compétence et sert à noter une personne.
• La cartographie croise les deux : toutes les personnes, toutes les compétences, sur une même vue.

À quoi sert une cartographie des compétences

Une carte à jour sert à décider, pas à archiver. Les usages les plus fréquents :

• Le plan de développement des compétences. Former là où l’écart est collectif, plutôt que sur catalogue. La carte donne aussi une base chiffrée pour construire et défendre l’enveloppe formation devant la direction.
• La mobilité interne. Voir qui est prêt pour un poste voisin, ou proche de l’être.
• Le recrutement. Recruter la compétence qui manque à l’équipe, pas un profil copié du poste précédent.
• Les départs. Repérer les compétences que détient une seule personne avant qu’elle parte en retraite ou ailleurs.

Comment faire une cartographie des compétences en cinq étapes

La méthode qui suit vaut pour une équipe. Une fois rodée sur un périmètre, elle s’étend aux autres.

01Étape 1 : Choisir le périmètre et les compétences

Commencez par une seule équipe, dont le travail est bien connu. Pour chaque poste, retenez cinq à huit compétences, formulées comme des actions : « traiter une objection », pas « aisance relationnelle ». Au-delà de huit, personne ne mesure sérieusement chaque colonne. On distingue souvent savoirs, savoir-faire et savoir-être : la page sur l’évaluation explique les quatre types de compétences et ce que chaque méthode mesure. Pour une carte utile, privilégiez les savoir-faire qui font la différence dans le poste.

02Étape 2 : Décrire quatre niveaux et le niveau requis

Quatre niveaux suffisent : 1 Débutant, 2 En progression, 3 Maîtrisé, 4 Expert. Un nombre pair évite le « milieu » où l’on range ceux qu’on n’a pas observés. Chaque niveau se décrit par ce que l’on voit faire, pas par un adjectif. Fixez ensuite, pour chaque compétence, le niveau requis par le poste : c’est lui qui transforme une liste de notes en carte des écarts.

Pour les autres compétences, partez d’une grille qui décrit chaque niveau par des comportements observables et adaptez les exemples à vos postes.

03Étape 3 : Recueillir les niveaux

C’est l’étape qui décide de la valeur de la carte. Chaque source mesure autre chose :

Sur l’auto-évaluation, la recherche est claire. En 2014, Ethan Zell et Zlatan Krizan ont rassemblé 22 méta-analyses sur le lien entre l’idée que les gens se font de leurs capacités et leurs résultats : la corrélation moyenne est de 0,29, un lien modeste1. Gardez-la comme point de vue, pas comme mesure.

Les rendez-vous existants fournissent déjà de la matière : l’entretien annuel, s’il suit la trame d’entretien annuel, et l’entretien professionnel, pour les souhaits d’évolution utiles à la mobilité. Pour les savoir-faire de conversation, The Reflection propose une évaluation des compétences en jeu de rôle, notée selon votre référentiel : chaque personne mène la même conversation face à un personnage IA, et chaque critère est noté d’après le contenu de ses répliques. Les notes de l’IA et celles d’experts sont corrélées à r = 0,80, mesure renouvelée chaque trimestre.

04Étape 4 : Construire la matrice

La forme la plus lisible : une ligne par personne, une colonne par compétence, et une ligne « niveau requis » en tête. Marquez chaque case sous le niveau requis, en couleur dans un tableur ou en gras sur papier. Ajoutez en bas une ligne qui compte, pour chaque compétence, combien de personnes sont au niveau. Évitez les moyennes : une moyenne de 2,8 cache qu’une personne est à 4 et deux autres à 1.

05Étape 5 : Décider et mesurer à nouveau

Lisez la matrice dans les deux sens. Une colonne où la plupart sont sous le niveau requis appelle une action collective : un même entraînement pour toute l’équipe. Une ligne avec plusieurs cases marquées appelle un plan individuel. Une compétence tenue par une seule personne appelle un référent et un relais. Pour les commerciaux, vous pouvez par exemple entraîner une équipe commerciale par simulation de vente sur la compétence la plus faible. Deux à trois mois plus tard, mesurez à nouveau avec les mêmes situations et les mêmes critères : sinon, vous comparez deux cartes différentes. Pour aller au-delà de la carte, évaluez l’effet de la formation sur quatre niveaux, de la réaction aux résultats.

Exemple de cartographie des compétences d’une équipe commerciale

Exemple pédagogique : équipe et personnes inventées. Yannick encadre six commerciaux B2B. Il retient cinq compétences : découverte des besoins, traitement des objections, négociation (tenir le prix), conclusion sur une étape suivante datée et prospection téléphonique. Il fixe le niveau requis à 3, sauf pour la prospection (2), qui pèse moins dans ce poste. Les niveaux viennent d’un jeu de rôle par compétence, noté sur les mêmes critères pour tous, puis relu avec chacun.

Ce que Yannick en tire :

1. La négociation est un écart collectif. Cinq personnes sur six sont sous le niveau requis. Un cours de plus n’y changera rien : toute l’équipe s’entraîne sur un même scénario deux fois par semaine pendant quatre semaines, puis l’équipe est mesurée à nouveau. Pour ce scénario, Yannick choisit le jeu de rôle de négociation commerciale face à David · IA directeur des achats, qui réclame une remise et un délai de paiement plus long avant de signer.
2. La négociation repose sur une seule personne. Seule Aurélie est au niveau. Si elle part, l’équipe perd la compétence. Elle devient référente et rejoue les cas difficiles avec ses collègues.
3. Karim a besoin d’un plan individuel. Il est sous le niveau requis sur quatre compétences sur cinq, ce qui est normal après six mois. Un binôme avec Aurélie et un point mensuel avec Yannick valent mieux qu’une formation générale.

Dernier point : en dehors de la négociation, déjà couverte par l’action collective, Romain n’a qu’un écart, en prospection. Une action ciblée suffit, sans en faire un sujet d’équipe.

Le modèle reprend cette matrice : une ligne « Niveau requis (1-4) », les six lignes de l’exemple, quatre lignes vides, et deux colonnes pour noter la source du niveau et la date de la mesure. L’échelle est rappelée en bas du fichier, au format CSV, qui s’ouvre dans Excel, LibreOffice et Google Sheets.

Cartographie des compétences et GEPP : ce que dit le Code du travail

La cartographie est l’outil de base de la GEPP, la gestion des emplois et des parcours professionnels, longtemps appelée GPEC. Dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, l’employeur engage une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels au moins une fois tous les quatre ans2. Un accord de méthode peut en fixer le rythme, dans la limite de quatre ans3. À défaut d’accord, l’article L2242-20 prévoit une négociation tous les trois ans, qui porte notamment sur4 :

• un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, avec ses mesures d’accompagnement : formation, abondement du CPF, VAE, bilan de compétences, mobilité ;
• les grandes orientations à trois ans de la formation et les objectifs du plan de développement des compétences, dont les compétences à acquérir ;
• un bilan à l’échéance de l’accord.

Le mot « cartographie » n’apparaît pas dans ces articles. Mais pour négocier les compétences à acquérir, puis faire le bilan trois ans plus tard, il faut savoir où en sont les équipes au départ. Une carte mesurée de la même façon au début et à la fin de l’accord donne ce point de départ et ce bilan.

Les erreurs qui rendent la carte inutile

1. Trop de compétences. Trente colonnes par poste, et plus personne ne mesure vraiment. Cinq à huit suffisent.
2. Une échelle sans description. « 3 sur 4 » ne veut rien dire si chacun met ses propres mots derrière. Décrivez chaque niveau.
3. Seulement l’auto-évaluation. Elle mesure la confiance de chacun dans ses capacités, pas ce qu’il fait. Croisez-la avec une observation.
4. Une carte figée. Faite une fois pour un projet, elle est fausse un an plus tard. Prévoyez la prochaine mesure dès la première.
5. Aucune décision derrière. Si la carte ne change ni le plan de formation ni les binômes, l’équipe s’en rend compte et ne la remplira plus.

Questions fréquentes sur la cartographie des compétences

Qu’est-ce que la cartographie des métiers ?

La cartographie des métiers décrit les métiers d’une organisation ou d’un secteur, les liens entre eux et leur évolution : quels métiers vont croître, se transformer ou disparaître. France Stratégie a ainsi travaillé sur les métiers à l’échelle du pays. La cartographie des compétences, elle, part des personnes : ce que chacun sait faire aujourd’hui, face à ce que son poste demande. Les deux se complètent : la première dit où va le besoin, la seconde d’où partent les équipes.

À quelle fréquence mettre à jour la cartographie ?

Les textes sur la GEPP ne fixent pas de rythme pour la carte elle-même. En pratique, mettez-la à jour après chaque mesure, après une réorganisation ou l’arrivée d’un nouveau métier, et au moins une fois par an, par exemple pour préparer l’entretien annuel avec des faits. Après une action de formation, mesurez à nouveau la compétence concernée deux à trois mois plus tard.

Faut-il un tableur Excel ou un logiciel ?

Pour une équipe, un tableur suffit : le modèle CSV ci-dessus s’ouvre dans Excel. Au-delà de quelques équipes, le plus difficile n’est plus le tableau, mais de recueillir des niveaux comparables et à jour. Choisissez alors un outil qui mesure les compétences et alimente la matrice, plutôt qu’un outil qui stocke des auto-évaluations.