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- Le modèle Kirkpatrick évalue une formation sur quatre niveaux : réaction, apprentissage, comportement au travail, résultats pour l’entreprise.
- Il se planifie à l’envers : choisissez d’abord les résultats attendus, puis les comportements qui les produisent.
- Sans mesure avant la formation, aucun progrès n’est visible.
Le questionnaire de fin de stage dit si les participants ont aimé la formation, pas s’ils travaillent autrement. Le modèle Kirkpatrick comble cet écart avec quatre niveaux d’évaluation. Voici les outils et le bon moment pour chacun, puis un exemple complet dans une équipe commerciale.
Qu’est-ce que le modèle Kirkpatrick ?
Donald Kirkpatrick présente sa méthode en 1959, dans une série de quatre articles du Journal of the American Society of Training Directors, un par niveau1. Il la développe ensuite dans un livre, réédité avec son fils James Kirkpatrick2.
Dans leur livre de 2016, James et Wendy Kirkpatrick présentent le New World Kirkpatrick Model, une version révisée. Le changement principal : on planifie en partant du niveau 4, les résultats visés, et on remonte vers le niveau 13.
Les quatre niveaux du modèle Kirkpatrick
| Niveau | Question | Outils | Quand |
|---|---|---|---|
| 1. Réaction | La formation est-elle utile pour le poste ? | Questionnaire à chaud | Fin de session |
| 2. Apprentissage | Qu’ont-ils acquis ? | Test, mise en situation notée | Avant et juste après |
| 3. Comportement | Le font-ils au travail ? | Observation, grille du manager, nouvelle mise en situation | À froid, 1 à 3 mois |
| 4. Résultats | Les indicateurs bougent-ils ? | Données de l’entreprise | 3 à 6 mois et plus |
Niveau 1 : réaction
Les participants ont-ils apprécié la formation, l’ont-ils trouvée engageante et pertinente pour leur poste3 ? Trois questions à chaud suffisent : qu’allez-vous appliquer la semaine prochaine, qu’est-ce qui vous en empêchera, qu’est-ce qui était inutile.
Niveau 2 : apprentissage
Le niveau 2 mesure les connaissances, les compétences, l’attitude, la confiance et l’engagement à appliquer3. Les connaissances se testent par un quiz avant et après. Les compétences se voient en mise en situation notée sur une grille commune : c’est une évaluation sommative. Il faut d’abord construire la grille qui note chaque compétence. Confiance et engagement, eux, se demandent directement au participant. Pour connaître l’état initial d’une équipe, partez d’une cartographie des compétences, personne par personne.
Niveau 3 : comportement
Les participants appliquent-ils ce qu’ils ont appris ? On le mesure à froid, un à trois mois après : grille d’observation du manager, nouvelle mise en situation, feedback 360 pour les managers. L’environnement de travail peut soutenir ou bloquer ce transfert3.
Niveau 4 : résultats
Choisissez les indicateurs avant la formation : taux de transformation, remise moyenne, turnover. Suivez des indicateurs avancés, qui bougent vite, et des indicateurs retardés, qui confirment l’effet3. Un cas mesuré au niveau 4 : des vendeurs entraînés en magasin, avec +30 % de ventes.
Exemple : évaluer une formation à la négociation des prix
Exemple pédagogique : personnes, entreprise et chiffres inventés. Laure, responsable formation d’une entreprise industrielle, prépare une formation à la défense du prix pour 25 commerciaux B2B. Avant de choisir le programme, elle demande à Vincent, directeur commercial, ce qui doit changer. Sa réponse : la remise moyenne, passée de 9 % à 12 % en un an.
| Niveau | Mesure | Quand |
|---|---|---|
| 4. Résultats | Remise moyenne et taux de transformation dans le CRM | Trimestre avant, deux trimestres après |
| 3. Comportement | Même mise en situation ; grille de Vincent sur deux rendez-vous | 60 jours après |
| 2. Apprentissage | Mise en situation notée sur cinq critères | Avant, puis dernier jour |
| 1. Réaction | Trois questions à chaud | Fin de session |
Les niveaux 2 et 3 reprennent le même cas : un scénario d’objection sur le prix, noté critère par critère. Laure présentera à la direction quatre niveaux de données, pas un taux de satisfaction.
Mesurer les niveaux 2 et 3 par le jeu de rôle noté
Observer chaque commercial coûte cher. Avec The Reflection, vous pouvez mesurer les compétences en situation avant et après la formation : chaque participant mène la même conversation face à un personnage IA, par exemple Nia · IA acheteuse, avant la formation, juste après, puis à 60 jours. Chaque critère est noté d’après le contenu des répliques, avec la transcription comme preuve. Les notes de l’IA et celles d’experts sont corrélées à r = 0,80, mesure renouvelée chaque trimestre. L’IA évalue ce que dit le commercial ; la confiance et l’engagement restent des questions posées au participant.
Un scénario ne permet de comparer que s’il reste identique : même personnage, même objection, mêmes critères. Nous écrivons chaque critère à partir de ce qu’on entend dans une réplique, par exemple « demande ce que couvre le devis concurrent avant de parler prix », jamais « est convaincant ». Le niveau de départ surprend souvent : des commerciaux expérimentés lâchent une remise dès la deuxième objection. Avec cette mesure initiale, le progrès à 60 jours devient un chiffre qu’on défend en comité.
Les erreurs qui faussent l’évaluation
- S’arrêter au questionnaire à chaud. Appréciée ne veut pas dire appliquée.
- Oublier l’état initial. Sans mesure avant, une note de 3 sur 5 après la formation ne dit rien du progrès.
- Choisir les indicateurs du niveau 4 après coup. On trouve toujours un chiffre qui a monté.
- Tout évaluer au niveau 4. Le ROI Institute propose d’évaluer au niveau 1 de 90 à 100 % des programmes, au niveau 2 de 60 à 80 %, au niveau 3 de 30 à 50 %, au niveau 4 de 10 à 20 % et au niveau 5 de 5 à 10 % seulement4.
- Attribuer tout le résultat à la formation. Un nouveau tarif ou un concurrent qui disparaît pèsent aussi.
Le cas le plus courant : à chaud, tout le monde est « très satisfait » ; deux mois plus tard, rien n’a bougé dans le CRM, et personne ne sait si la formation a échoué ou n’a jamais été appliquée. La mesure intermédiaire tranche. Si les commerciaux défendent le prix en mise en situation et que la remise ne bouge pas, cherchez dans l’environnement : objectifs de volume, validation des remises. S’ils ont oublié, c’est le suivi après la formation qui manque.
Niveau 5 : le ROI selon Phillips
Jack Phillips ajoute en 1983 un cinquième niveau, le retour sur investissement4. Il convertit les résultats du niveau 4 en euros, isole l’effet de la formation et compare les bénéfices aux coûts complets du programme, directs et indirects. Le ROI rapporte les bénéfices nets aux coûts, en pourcentage. Kirkpatrick Partners préfère un ROI contributif : la part de la formation dans un résultat aux causes multiples3. Avant de lancer le programme, vous pouvez estimer le retour sur investissement de votre programme.
Questions fréquentes sur le modèle Kirkpatrick
Comment savoir si une formation est bonne ?
Comparez avant et après sur ce qu’elle devait changer : compétences notées en situation, application au travail, indicateurs choisis au départ. La satisfaction seule ne suffit pas.
Évaluation à chaud ou à froid ?
Les deux. À chaud, en fin de session, pour la réaction et l’apprentissage ; à froid, un à trois mois après, pour le comportement au travail.
Qu’est-ce qu’une évaluation sommative ?
Le bilan de fin de formation sur des critères connus : test noté ou mise en situation avec grille. Dans le modèle Kirkpatrick, elle relève du niveau 2.
Méthode Kirkpatrick et modèle Kirkpatrick, est-ce la même chose ?
Oui. Le New World Kirkpatrick Model en est la version révisée, présentée par James et Wendy Kirkpatrick dans leur livre de 2016.
Sources
- Donald L. Kirkpatrick. Techniques for Evaluating Training Programs. Journal of the American Society of Training Directors, série de quatre articles, 1959–1960.
- Donald L. Kirkpatrick et James D. Kirkpatrick. Evaluating Training Programs: The Four Levels, 3e édition. Berrett-Koehler, 2006.
- James D. Kirkpatrick et Wendy Kayser Kirkpatrick. Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evaluation. ATD Press, 2016 ; Kirkpatrick Partners, The Kirkpatrick Model.
- ROI Institute. Comparison of Kirkpatrick and Phillips Evaluation Frameworks, 2014.
