Gérer un conflit au travail : la méthode du manager, avec un exemple

Toute équipe qui travaille vraiment connaît des désaccords. Le rôle du manager n’est pas de les empêcher, mais de savoir dans lesquels intervenir et quoi dire. Ce guide explique comment gérer un conflit au travail entre des personnes que vous encadrez, avec une méthode en six étapes et un exemple complet. Pour les tensions avec les clients, voyez plutôt comment former vos équipes aux clients difficiles.

Qu’est-ce qu’un conflit au travail ?

Un conflit au travail est un désaccord entre des personnes ou des groupes qui dépendent les uns des autres pour faire leur travail, et qui finit par peser sur ce travail. Les chercheurs en distinguent généralement trois types. Le conflit de tâche porte sur le travail lui-même : quelle option choisir, ce que disent les chiffres. Le conflit de processus porte sur l’organisation : qui est responsable de quoi, qui décide, qui fait les heures en plus. Le conflit relationnel est personnel : antipathie, méfiance, vieux griefs.

La différence compte. Une méta-analyse de 116 études portant sur 8 880 groupes a trouvé des liens négatifs stables entre les conflits relationnels et de processus et les résultats des groupes, mais pas de lien négatif fort entre le conflit de tâche et la performance du groupe1. Un débat vif sur le plan n’est donc pas un problème ; une guerre de territoire ou d’ego l’est généralement.

Les causes que les managers rencontrent le plus souvent :

• Des rôles et des décisions mal définis. Deux personnes pensent être responsables du même sujet, ou personne ne l’est.
• Des objectifs qui s’opposent. L’un est évalué sur la rapidité, l’autre sur la qualité.
• Une charge et des ressources mal partagées. Quelqu’un a le sentiment de compenser pour un autre, ou tous se disputent le budget, les recrutements, l’unique expert.
• Le changement. Après une réorganisation ou l’arrivée d’un nouveau manager, les anciens arrangements cessent de s’appliquer sans que personne ne le dise.

Quatre configurations de conflit dans une équipe

Avant d’agir, comptez les personnes impliquées. Randall Peterson et ses collègues décrivent quatre configurations, chacune avec sa propre réponse2. Le duel entre deux personnes est la plus fréquente, avec environ 35 % des conflits d’équipe ; une personne contre le reste de l’équipe et deux sous-groupes opposés pèsent chacun 20 à 25 % ; le conflit de toute l’équipe est le plus rare, moins de 15 %. Selon les mêmes auteurs, les managers consacrent en moyenne plus de 20 % de leur temps à gérer des conflits : adapter la réponse à la configuration fait gagner ce temps.

La suite du guide porte sur le cas le plus courant : deux personnes qui ne travaillent plus ensemble.

Gérer un conflit au travail : la méthode du manager en six étapes

01Étape 1 : Décider s’il faut intervenir

Tous les désaccords n’ont pas besoin de vous. Intervenez quand le conflit est personnel ou porte sur l’organisation, quand le travail se bloque, quand d’autres collègues sont entraînés ou qu’une personne est mise à l’écart. Restez en retrait quand deux personnes débattent du travail et se respectent.

02Étape 2 : Recevoir chaque personne séparément

Demandez à chacun, seul, ce qui s’est passé, ce que cela lui coûte et ce qu’il voudrait voir changer. Écoutez plus que vous ne parlez, reformulez pour vérifier que vous avez compris, et ne répétez pas ce que l’autre a dit.

03Étape 3 : Séparer les intérêts des positions

Une position, c’est ce qu’une personne exige. Un intérêt, c’est la raison pour laquelle elle l’exige. La méthode de négociation de Harvard, décrite dans Getting to Yes (en français Comment réussir une négociation), demande de se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les positions3. Deux responsables qui réclament tous deux « la main » sur un sujet peuvent vouloir des choses très différentes : maîtriser leur planning, ou ne plus être accusés des ratés de l’autre équipe.

04Étape 4 : Mener une réunion commune avec des règles

Réunissez-les en privé, jamais devant l’équipe. Ouvrez en posant l’objectif et deux ou trois règles : une personne parle à la fois, on parle des faits et non du caractère, et chacun résume le point de vue de l’autre avant d’y répondre. Votre rôle : garder la discussion sur le problème, pas désigner qui avait raison.

05Étape 5 : Écrire ce qui change

Demandez-leur de proposer la solution, et soyez précis : qui fait quoi, à partir de quand, et que faire dans les cas litigieux déjà connus. Envoyez un court compte rendu écrit le jour même.

06Étape 6 : Faire le point deux semaines plus tard

Fixez le suivi avant la fin de la réunion commune. Demandez ce qui fonctionne, pas seulement ce qui coince. Si l’accord n’a pas tenu, revenez à l’étape 2 plutôt que de refaire la réunion commune.

Exemple : deux responsables qui ne se parlent plus

Exemple pédagogique : personnes et entreprise inventées. Hélène dirige les opérations clients d’un éditeur de logiciels. Après une réorganisation, Bastien pilote le support et Inès le déploiement des nouveaux clients. Tous deux revendiquent les escalades des clients pendant leur premier mois. Ils ne communiquent plus que par tickets.

Hélène reçoit d’abord Bastien seul.

1. Hélène

   Je voudrais parler de la façon dont votre équipe et celle d’Inès travaillent ensemble. Vous ne venez plus aux points l’un de l’autre, et deux escalades sont restées une journée sans réponse la semaine dernière. Qu’est-ce qui se passe, de votre côté ?

2. Bastien

   Son équipe promet des choses aux nouveaux clients, et on l’apprend quand le client appelle, furieux. Et quand ça se passe mal, c’est pour nous.

3. Hélène

   Donc ce dont vous avez besoin, c’est de savoir ce qui a été promis avant que le client vous appelle. C’est bien ça ?

4. Bastien

   Oui. Je me fiche de savoir à qui c’est sur le papier. Je ne veux plus être pris par surprise.

Hélène a la même discussion avec Inès, qui explique que son équipe est accusée de tous les problèmes du premier mois, même ceux qui viennent du produit. Aucun des deux n’a besoin de « posséder » les escalades. Vient ensuite la réunion commune :

1. Hélène

   On est là pour décider comment fonctionnent les escalades des nouveaux clients à partir de lundi. Une règle : avant de vous répondre, redites ce que vous avez entendu. Bastien, vous commencez.

2. Bastien

   Mon équipe a besoin de savoir ce que le déploiement a promis à un client avant qu’il nous appelle.

3. Inès

   Donc pour toi, le problème, c’est la surprise, pas le fait qu’on promette des choses. Mon problème à moi, c’est d’être accusée de problèmes qui ne sont pas les nôtres.

4. Hélène

   Bastien, qu’est-ce que vous avez entendu ?

5. Bastien

   Que son équipe prend pour les bugs du produit pendant le premier mois. C’est vrai, on classe tout ce qui vient d’un nouveau client en « déploiement ».

6. Hélène

   Qu’est-ce qui réglerait les deux problèmes ?

7. Inès

   Une fiche de passation pour chaque nouveau client, avec ce qu’on a promis. Et le support classe les tickets par cause, pas par ancienneté du client.

8. Hélène

   On essaie pendant deux semaines. Je vous envoie le compte rendu aujourd’hui, et on refait le point le 14.

Pour répéter le premier entretien individuel, essayez d’écouter une seule version d’un conflit entre deux ingénieurs face à Kenji · IA ingénieur backend, persuadé qu’on va lui donner tort.

Les cinq styles de gestion de conflit au travail

Le modèle le plus utilisé en gestion de conflit au travail est le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI). Il place cinq façons de réagir à un conflit sur deux axes : l’affirmation de soi, c’est-à-dire à quel point vous défendez vos propres intérêts, et la coopération, à quel point vous tenez compte de ceux de l’autre4. Selon son éditeur, aucun n’est bon en soi : tout dépend de la situation. Connaissez votre style par défaut et repérez celui de chaque partie.

La dernière colonne est une règle pratique de manager, pas une partie de l’outil.

Ce que dit le Code du travail

Selon l’article L4121-1 du Code du travail, l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, notamment par des actions de prévention, d’information et de formation5. Laisser pourrir un conflit qui pèse sur la santé de l’équipe n’est donc pas neutre, et le manager est souvent le premier à pouvoir agir.

Deux repères pour savoir quand le sujet dépasse votre médiation :

• Conflit ou harcèlement moral. Un désaccord, même vif, n’est pas forcément du harcèlement. Le Code du travail parle de harcèlement moral pour des agissements répétés qui dégradent les conditions de travail et peuvent porter atteinte aux droits, à la dignité ou à la santé du salarié (article L1152-1). Pour ces situations, l’article L1152-6 prévoit une procédure de médiation, que peut engager la personne qui s’estime victime ou la personne mise en cause ; le médiateur est choisi d’un commun accord6. Si un collaborateur parle de harcèlement, n’arbitrez pas seul : prévenez les RH.
• Le rôle du CSE. Un membre de la délégation du personnel au CSE qui constate une atteinte aux droits des personnes ou à leur santé physique ou mentale en informe immédiatement l’employeur, qui mène sans délai une enquête avec ce membre (article L2312-597).

Si vous êtes vous-même partie au conflit, si la réunion commune a échoué ou en cas de doute juridique, passez la main aux RH ou à un médiateur professionnel.

Éviter que le conflit revienne

La plupart des conflits de processus reviennent si les conditions qui les ont créés restent les mêmes. Trois habitudes les gardent petits :

• Des règles d’équipe écrites. Comment exprimer un désaccord, dans quel délai se répondre, ce qui remonte au manager. Fixez-les avec l’équipe, pas à sa place.
• Des rôles et des décisions clairs. Pour chaque sujet partagé, un responsable et une façon connue de trancher. Revoyez-les après chaque réorganisation.
• Des entretiens individuels réguliers. Une tension s’y montre souvent des semaines avant d’éclater en réunion. Demandez : « Y a-t-il quelqu’un dans l’équipe avec qui vous avez du mal à travailler ? »

Si ce sont vos nouveaux managers qui se retrouvent au milieu des conflits, voyez la formation des nouveaux managers par le jeu de rôle.

Les erreurs du manager face à un conflit

1. Prendre parti après avoir entendu une seule personne. La première version entendue forge votre avis : écoutez les deux d’abord.
2. Trancher à leur place. Une décision imposée règle la dispute pour une semaine. Une solution qu’ils construisent eux-mêmes tient plus longtemps.
3. Attendre que ça passe. Les conflits personnels et d’organisation passent rarement seuls, et le reste de l’équipe voit que vous attendez.
4. Faire le messager. « Bastien pense que vous… » fait de vous une partie au conflit. Réunissez-les plutôt.
5. Traiter en conflit un problème de comportement. Si une seule personne est en cause, par des retards ou des engagements non tenus, une réunion commune n’est pas le bon outil : parlez-lui seul à seul, en suivant la méthode pour recadrer un collaborateur sur un fait précis.

S’entraîner avant la discussion

Avec The Reflection, vos managers s’entraînent à la discussion de conflit face à un personnage IA, en voix ou en vidéo, et chaque essai se termine par une note par compétence et des commentaires horodatés. Ce qui est noté, c’est ce que dit le manager : l’empathie est évaluée sur le contenu de chaque réplique, et les émotions ne sont modélisées que chez le personnage IA.

Lisez comment une entreprise IT a réduit les départs chez ses nouveaux managers : après des répétitions face à un collaborateur IA, les départs volontaires y ont baissé de 40 %.

Questions fréquentes sur la gestion d’un conflit au travail

Quels sont les outils de gestion des conflits ?

Les plus utiles sont simples : l’entretien individuel avec chaque partie, l’écoute active et la reformulation, la distinction entre positions et intérêts, une réunion commune avec des règles, un compte rendu écrit et un point de suivi daté. Le modèle Thomas-Kilmann aide chacun à nommer son style face au conflit. Quand le manager ne peut plus jouer ce rôle, la médiation par un tiers prend le relais.

Comment gérer un conflit avec un collègue ?

Parlez-lui directement et en privé avant d’aller voir votre manager. Décrivez une situation précise et ses conséquences, demandez son point de vue, puis proposez un changement concret. Si la discussion échoue ou si le conflit touche à votre santé, informez votre manager ou les RH.